Gaceta Crítica

Alex N. Press (JACOBIN), 28 de Agosto de 2026

Desde hace mucho tiempo, los empleadores utilizan a los clientes para observar y juzgar a los trabajadores. Con el desarrollo de tecnologías como las gafas Ray-Ban Meta, ahora los clientes disponen de nuevas herramientas de vigilancia.

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Toru Hinkle estaba reponiendo estantes en Target cuando aparecieron dos clientes. Toru les preguntó si necesitaban ayuda. Los hombres querían saber el precio de un artículo que costaba 20 dólares, pero incluso después de que Hinkle les dijera el precio, seguían preguntando. Finalmente, Hinkle notó una luz parpadeante en las gafas de uno de los clientes.

Mia Sato informó a The Verge sobre lo que sucedió después , hablando con Hinkle y otros empleados acerca de los nuevos problemas que planteaban los clientes que usaban gafas Ray-Ban Meta. Los hombres estaban filmando a Hinkle. Continuaron con la broma, preguntando repetidamente el precio y usando pronombres de género incorrectos deliberadamente con Hinkle (quien usa pronombres neutros) y con un gerente que se acercó para ayudar. Hinkle le contó a Sato que intentó decir «Meta, deja de grabar», con la esperanza de que la orden funcionara con las gafas de otra persona. No funcionó. El video terminó en línea, acumulando cientos de miles de reproducciones. Otro gerente de Target lo encontró por casualidad mientras navegaba por internet.

Los hombres no eran los supervisores de Hinkle. Eran clientes. Hinkle se acercó porque parecían necesitar ayuda. Para cuando se hizo evidente que intentaban provocar una reacción, Hinkle ya no tenía más remedio que lidiar con ellos.

Antes, una queja de un cliente tenía un destino bastante obvio: el jefe. Los verdugos de Hinkle tenían en mente un público mucho más amplio. Además, podían contribuir a que ese público se comportara de la manera que deseaban, mientras que se esperaba que Hinkle siguiera ayudándolos.

Los empleados del sector minorista siempre se han preocupado tanto por los clientes como por el jefe. Pero la capacidad de los clientes para acosar y vigilar a estos trabajadores está aumentando. Pueden observarlos y grabarlos sin siquiera actuar en nombre de la gerencia. El jefe sigue ahí, pero alguien más vigila a los trabajadores aún más de cerca.

El cliente siempre tiene la razón.

TLa frase «El cliente siempre tiene la razón» se remonta al menos a 1905, cuando un perfil publicado en el Boston Globe sobre Marshall Field, propietario de unos grandes almacenes en Chicago, informaba de que a todos los empleados se les enseñaba «un respeto absoluto y el cumplimiento» de los principios empresariales de Field, entre los que destacaba la teoría de que «el cliente siempre tiene la razón».

Unos años más tarde, la máxima ya había dado pie a una broma sobre lo que significaba para los empleados de tiendas. En 1910, el New York Sun publicó una sátira sobre dos empleados de unos grandes almacenes almorzando. Jim le preguntó a Tom cuántas veces había perdido su trabajo ese día. «Solo me despidieron seis veces», respondió Tom. Era el «especialista en despidos» de la tienda. Cada vez que un cliente se quejaba de un error y exigía que alguien fuera reprendido, llamaban a Tom y lo culpaban. La gerencia lo despedía delante del cliente; él se marchaba «aparentemente cabizbajo» y esperaba hasta que lo volvieran a necesitar.

El despido profesional era una broma, pero reflejaba algo real sobre el poder del cliente sobre los trabajadores. Los sociólogos Marek Korczynski y Ursula Ott lo denominan el «mito de la soberanía del cliente»: la dirección organiza el lugar de trabajo en función de sus propias necesidades, mientras le asegura al cliente que todo se hace por él. El cliente impone exigencias al trabajador sin tener mucha voz ni voto sobre las condiciones en las que este debe cumplirlas.

Las tarjetas de comentarios permitían transmitir las observaciones de los clientes a la gerencia. En 1982, The Washington Post las encontró en prácticamente todas las habitaciones de hotel. Marriott recibía alrededor de 200 000 comentarios al año, los introducía en una computadora una vez al mes y generaba informes para cada hotel. En el Washington Sheraton, las tarjetas se enviaban a las oficinas ejecutivas, donde se contabilizaban las respuestas para las reuniones semanales de cuarenta jefes de departamento.

Los trabajadores sabían qué opiniones tenían peso. En 1993, dos mujeres que almorzaban en el restaurante de un hotel se quejaron de que las tazas de porcelana habían sido reemplazadas por pesadas tazas blancas. El camarero estuvo de acuerdo y las animó a rellenar una tarjeta de comentarios. «Los gerentes no siempre nos escuchan», les dijo . «Pero siempre leen las tarjetas de comentarios».

Llenar una tarjeta de comentarios puede no parecer supervisar a nadie, pero la gerencia había dado importancia a las observaciones de los clientes en la gestión del lugar de trabajo. El camarero trabajaba allí, pero su conocimiento del entorno laboral tenía menos peso hasta que un cliente lo comunicaba a la gerencia.

La práctica del cliente misterioso era más deliberada. Anteriormente se había utilizado para descubrir a empleados que robaban. Commercial Service Systems, fundada en 1947, gestionaba lo que se conocía como «tiendas de integridad», enviando personas a los negocios para que se hicieran pasar por clientes y buscaran empleados deshonestos.

En 2002, el Los Angeles Times informó que alrededor de quinientas empresas de clientes misteriosos enviaban hasta medio millón de personas por semana a negocios estadounidenses. Se registraban en hoteles, visitaban restaurantes y se hacían pasar por posibles inquilinos e incluso pacientes. Este auge se produjo en medio de despidos de gerentes intermedios que tradicionalmente se encargaban de gran parte de esta supervisión; los clientes misteriosos resultaban mucho más económicos.

El periódico The Times siguió a una clienta hasta un Taco Bell. Contó los envoltorios de pajitas y servilletas en el mostrador, cronometró la espera y escuchó si el cajero repetía su pedido. Luego, llevó sus tacos al auto, les metió un termómetro, pesó la comida en una báscula digital y revisó los tomates antes de redactar su informe. Taco Bell atribuyó a esta iniciativa de cliente misterioso el haber reducido el tiempo de espera promedio en el servicio para autos de cinco minutos a tres minutos y medio.

Los informes tuvieron consecuencias para los trabajadores. Kim Wirshing, abogado del Sindicato Local 2 de Empleados de Hoteles y Restaurantes de San Francisco, declaró al Times que conocía al menos a seis trabajadores que habían sido despedidos tras las visitas de clientes incógnitos en los últimos cuatro años. Uno de ellos era un camarero de hotel al que se vio regalando una bebida a un cliente que pagaba mucho.

La clienta no era gerente. No podía pedirle al cajero que trabajara más rápido, y el cajero no debía saber que ella estaba allí. Aun así, cronometraba el servicio y revisaba la comida, para luego enviar sus observaciones a alguien que pudiera tomar medidas al respecto. Ni siquiera era necesario que el gerente estuviera presente. Las tarjetas de comentarios permitían a los clientes reportar sus observaciones. Los clientes misteriosos se enviaban específicamente para detectar errores en los empleados.

McDonald’s pasó décadas intentando definir qué debía ocurrir entre el empleado y el cliente. Robin Leidner trabajó detrás de uno de sus mostradores mientras investigaba para su libro de 1993, Fast Food, Fast Talk . Asistió a la Universidad de la Hamburguesa, la escuela de formación de gerentes de McDonald’s, y luego trabajó como empleada. Había reglas para casi todo.

Los empleados de ventanilla seguían los “Seis Pasos del Servicio en Ventanilla”: saludar al cliente, tomar el pedido, prepararlo y presentarlo, cobrar, agradecerle y pedirle que regrese. A todos se les enseñó a llamar a los clientes “invitados”, sonreír y mantener una actitud amable y cordial.El maltrato a los clientes se asoció con entornos laborales que promovían la soberanía del cliente, dejando a los trabajadores con poco poder.

Leidner descubrió que a algunos trabajadores les gustaban las rutinas, ya que facilitaban el trabajo y les brindaban cierta protección contra clientes difíciles. Lo que más les molestaba era lo que sucedía cuando los clientes se volvían abusivos.

“Estamos un poco a su merced”, le dijo un trabajador.

Otro explicó que “cuando un cliente me trata con rudeza, simplemente tengo que irme”. Korczynski y Claire Evans encontraron posteriormente el mismo patrón en treinta estudios etnográficos sobre el trabajo en el sector servicios: el maltrato por parte de los clientes estaba asociado con lugares de trabajo que promovían la soberanía del cliente, dejando a los trabajadores con poco poder.

Cada cliente es un comprador misterioso.

TLos avances tecnológicos acabaron haciendo innecesario el papel del comprador misterioso en muchos lugares de trabajo. DoorDash puede pedir a cada cliente que califique a la persona que le entregó la comida. Estas calificaciones se promedian entre las últimas cien reseñas del repartidor, y un repartidor cuya calificación de cliente sea inferior a 4,2 puede ser desactivado . La empresa ya no tiene que pagarle a alguien 10 dólares para que se haga pasar por cliente y reporte la experiencia. Calificar la entrega se presenta simplemente como parte del proceso de pedir la cena.

Algunos clientes están tomando cartas en el asunto, sin que la empresa los presione. En 2024, en medio de las quejas de que Chipotle estaba racionando las porciones, la gente comenzó a grabar a los empleados mientras preparaban sus pedidos. La idea era que, al tener una cámara apuntándoles, los empleados les servirían más comida.

Atulya Dora-Laskey, que trabajaba en la única tienda sindicalizada de la cadena, en Lansing, Michigan (los trabajadores de allí se organizaron con los Teamsters en 2022, pero nunca consiguieron un primer contrato , y el sindicato acabó renunciando a sus derechos de representación), declaró a The Guardian que la grabación podría tener el efecto contrario. «De hecho, servimos porciones más pequeñas», dijo, «porque no queremos que quede constancia de que hemos infringido la política de proporciones de Chipotle».

Chipotle no les había pedido a estos clientes que inspeccionaran a sus empleados. Ellos mismos habían aprendido la técnica. Ahora, a Dora-Laskey se le pedía que infringiera las normas de la empresa, mientras que el cliente presentaba pruebas en vídeo de que ella lo había hecho.Chipotle no les había pedido a estos clientes que inspeccionaran a sus trabajadores. Ellos mismos habían aprendido la técnica.

Las gafas Meta hacen que la cámara sea menos visible. Tienen una integrada en la montura, que se puede activar por voz o pulsando un botón. Una luz blanca en la parte frontal indica que la cámara está funcionando. Como informó Sato en The Verge , algunos usuarios han manipulado las gafas para grabar sin que la luz los delate. Meta afirma que, con la segunda generación, tapar la luz desactiva la cámara, y la compañía ha comenzado a implementar una actualización diseñada para desactivarla cuando las gafas detectan manipulación física.

Los acosadores de Hinkle no se limitaron a grabar un encuentro desagradable. Le hicieron una pregunta que ya había respondido, se refirieron a los empleados que intentaron ayudarlos con el género equivocado y esperaron su reacción. Target no les había pedido que vigilaran a Hinkle. Estaban grabando un video para sí mismos, y el hecho de que Hinkle estuviera trabajando les facilitó continuar con la broma.

Siempre en cámara

RLos empleados del comercio electrónico nunca han tenido mucha privacidad en el trabajo. Pero un video grabado por un cliente puede terminar en cualquier parte, incluso en manos del jefe. El video de Hinkle llegó a cientos de miles de personas; dicen que otro gerente de Target lo vio por casualidad mientras navegaba por internet, aunque no derivó en ninguna medida disciplinaria.

Que te graben no es ni mucho menos lo peor que te puede hacer un cliente. Pero sí es una situación extraña. Alguien te está dando problemas, intentas no perder los estribos en lo que crees que es una interacción normal, y de repente descubres que no lo es en absoluto: están grabando un vídeo y te has convertido en protagonista sin tu consentimiento. Pero aún así tienes que terminar la conversación. Y los que graban tienen un motivo más para tratarte mal: cuanto peor se ponga la situación, más material habrá para publicar. Mientras tanto, tu sustento está en juego.

Los teléfonos suelen delatarlo. Una mujer que fue grabada en secreto con las gafas Meta le contó recientemente a The Guardian : «Si hubiera sacado una cámara, habría podido decir que no». Con las gafas, no tuvo esa oportunidad.

Al comprador misterioso se le pagaba por observar, y empresas como DoorDash descubrieron cómo obtener el mismo tipo de información gratis. Sin embargo, la persona con la cámara no necesita hacer nada para la empresa. Puede que quiera un burrito más grande, una reacción, o simplemente algo para publicar.